Case Study · Deal Factory
Dienstleistungsunternehmen mit achtköpfigem Vertriebsteam
Wie ein falscher Sales-KPI die Conversion ausbremste – und Deal Factory sie von 12 % auf 22 % steigerte
Ein achtköpfiges Vertriebsteam wurde daran gemessen, möglichst viele Angebote zu versenden. Das Ergebnis: hoher administrativer Aufwand, unzureichend qualifizierte Opportunities und eine niedrige Abschlussquote. Deal Factory stellte den Prozess konsequent von „mehr Angebote“ auf „besser qualifizierte Angebote“ um.
Offer Sent → Deal Won
0 %
vorher
0 %
nachher
Projekt auf einen Blick
Team
8 Vertriebler
Projektdauer
6 Monate
Ausgangs-Conversion
12 %
Offer Sent → Deal Won
Neue Conversion
22 %
Offer Sent → Deal Won
Verbesserung
+10 PP
≈ +83 % relative Conversion-Steigerung
Die Ausgangssituation
Das Team erfüllte seinen KPI – aber nicht das eigentliche Unternehmensziel.
Die Geschäftsführung hatte einen klaren Aktivitäts-KPI definiert: mindestens 10 Angebote pro Agent und Tag. Auf den ersten Blick schien das sinnvoll – mehr Angebote sollten zu mehr Abschlüssen führen. In der Praxis erzeugte der KPI genau das Gegenteil.
Optimiert wurde auf
Anzahl versendeter Angebote
Vertriebsmitarbeiter optimieren ihr Verhalten auf die Kennzahl, nach der sie bewertet werden.
Nicht optimiert wurde auf
- Leadqualität
- Abschlusswahrscheinlichkeit
- Bedarf
- Budget
- Entscheidungsfähigkeit
- Abschluss
- Umsatz
Das Problem
„Ich schicke Ihnen einfach mal ein Angebot.“
Deal Factory analysierte den tatsächlichen Vertriebsprozess und stellte fest, dass zahlreiche Angebote versendet wurden, obwohl die zugrunde liegenden Opportunities kaum qualifiziert waren.
Teilweise fehlten selbst grundlegende Informationen zu:
- Budget
- Entscheidern
- tatsächlichem Bedarf
- Timing
- Kaufmotivation
Eine strukturierte Qualifizierung – beispielsweise anhand von BANT – fand nicht konsequent statt.
Der faktische Prozess
- Lead
- kurzes Gespräch
- „Ich schicke Ihnen mal ein Angebot.“
- Angebot erstellen
- geringe Abschlusswahrscheinlichkeit
Die Folgen
Beschäftigung statt Vertrieb.
Aufwand pro Angebot
0–0 Min.
Bei rund zehn Angeboten pro Tag verbrachten die Vertriebsmitarbeiter einen erheblichen Teil ihrer Arbeitszeit mit Angebotserstellung.
Diese Zeit fehlte für
- neue Leads
- telefonische Kontaktversuche
- Leadqualifizierung
- Follow-ups
- Einwandbehandlung
- Closing
- Bestands-Opportunities
Alt: Angebotsarbeit
Neu: echte Sales-Aktivitäten
Schematische Darstellung der Zeitallokation.
Das Team hatte kein Aktivitätsproblem. Das Team hatte ein Priorisierungsproblem.
Die entscheidende KPI-Änderung
Von 10 beliebigen Angeboten zu 3 hochqualifizierten Opportunities.
Nach Analyse der Zahlen wurde gemeinsam mit der Geschäftsführung der bisherige KPI gestoppt.
Vorher
10
Angebote pro Tag – unabhängig von der Qualität.
Nachher
3
top-qualifizierte Angebote pro Tag – als Startpunkt.
Ein Angebot wird erst erstellt, wenn die Opportunity ausreichend qualifiziert ist.
Der neue Qualifizierungsprozess
Zurück zum eigentlichen Verkaufsgespräch.
Die Vertriebler wurden intensiv darin geschult, Opportunities strukturiert zu qualifizieren.
Budget
Kann und will der Kunde die Leistung wirtschaftlich erwerben?
Authority
Wer entscheidet tatsächlich über den Kauf?
Need
Welches konkrete Problem muss gelöst werden?
Timing
Wann soll die Entscheidung bzw. Umsetzung erfolgen?
Neue Sales Logik
Der Unterschied im Prozess.
Vorher
- Viele Leads
- oberflächliche Qualifizierung
- 10 Angebote
- 12 % Conversion
- hoher administrativer Aufwand
Nachher
- Viele Leads
- intensive Qualifizierung
- weniger, aber relevante Angebote
- 22 % Conversion
- mehr Zeit für echte Sales-Aktivitäten
Das Ergebnis
Offer-to-Close Conversion.
0 %
0 %
+10 Prozentpunkte
≈ +83 % relative Verbesserung der Abschlusswahrscheinlichkeit eines versendeten Angebots
Weniger Angebote. Mehr Umsatzpotenzial.
Nach der Eingewöhnungsphase stieg die Zahl qualitativ guter Angebote wieder an: typischerweise 3–7 qualifizierte Angebote pro Tag statt zehn weitgehend volumengetriebener Angebote. Bei einem durchschnittlichen Auftragswert von rund 3.800 € ergibt sich beispielhaft:
Alter Prozess
10 Angebote × 12 %
= 1,2 erwartete Abschlüsse / Agent & Tag
4.560 €
erwarteter Umsatz × 3.800 € AOV
Neuer Prozess · 6 Angebote
6 Angebote × 22 %
= 1,32 erwartete Abschlüsse
5.016 €
erwarteter Umsatz × 3.800 € AOV
≈ +10 % Umsatzpotenzial
Neuer Prozess · 7 Angebote
7 Angebote × 22 %
= 1,54 erwartete Abschlüsse
5.852 €
erwarteter Umsatz × 3.800 € AOV
≈ +28 % Umsatzpotenzial
Modell- bzw. Potenzialrechnung. Die Werte veranschaulichen den rechnerischen Effekt der Conversion-Steigerung und stellen keine exakt realisierten Monatsumsätze aus dem Projekt dar.
Der eigentliche Produktivitätsgewinn
Weniger Verschwendung im Vertriebsprozess.
Die Conversion war nur ein Teil des Effekts. Der neue Prozess reduzierte gleichzeitig unnötige Angebotsarbeit – und schuf Kapazität für Aktivitäten, die tatsächlich Umsatz erzeugen.
mehr Leads kontaktieren
bessere Erstgespräche
mehr Follow-ups
stärkere Einwandbehandlung
bessere Opportunity-Steuerung
konsequenteres Closing
Die wichtigste Erkenntnis
You get what you measure.
Ein Sales-KPI steuert nicht nur Reporting. Er steuert Verhalten. Wenn Vertriebler für versendete Angebote belohnt werden, produzieren sie Angebote. Wenn sie für qualifizierte Opportunities und profitable Abschlüsse gesteuert werden, optimieren sie auf Umsatz.
Falscher KPI
- mehr Angebote
- schlechtere Qualifizierung
- mehr Administration
- niedrigere Conversion
Richtiger KPI
- bessere Qualifizierung
- relevantere Angebote
- höhere Conversion
- mehr Umsatz pro Sales-Ressource
Was Deal Factory verändert hat
KPI Design
Falsche Aktivitätsmetriken wurden durch sinnvolle Performance-KPIs ersetzt.
Qualification
Der Erstkontakt wurde zum echten Qualifizierungsgespräch.
Training
Die acht Vertriebler wurden über sechs Monate kontinuierlich trainiert.
Productivity
Weniger Zeit für unqualifizierte Angebote, mehr Zeit für echte Sales-Aktivitäten.
Conversion
Offer-to-Win stieg von 12 % auf 22 %.
Was dieses Projekt besonders macht
Nicht die Vertriebler waren das Problem.
Die Mitarbeiter verhielten sich rational entsprechend der Kennzahlen, anhand derer ihre Performance bewertet wurde. Der entscheidende Hebel lag deshalb nicht darin, einfach „härter zu verkaufen“ – der Steuerungsmechanismus selbst musste verändert werden.
Gute Vertriebsführung fragt nicht nur: „Erreicht das Team seine KPIs?“ – sondern zuerst: „Sind es überhaupt die richtigen KPIs?“
Ergebnisse
Auf einen Blick.
0
Vertriebler
0 Monate
Sales Training & Prozessoptimierung
12 % → 0 %
Offer-to-Win Conversion
+0 %
relative Conversion-Steigerung
0 €
Average Order Value
bis zu +0 %
rechnerisches Umsatzpotenzial bei sieben qualifizierten Angeboten pro Agent und Tag gegenüber dem ursprünglichen Prozess
FAQ
Häufige Fragen zu KPI-Design und Conversion
Warum bremste der KPI „10 Angebote pro Tag“ die Conversion aus?
Vertriebler optimieren auf die Kennzahl, an der sie gemessen werden. Wurde die Anzahl versendeter Angebote belohnt, entstanden viele unqualifizierte Angebote – mit hohem Administrationsaufwand und einer Offer-to-Win Conversion von nur 12 %.
Wie stieg die Conversion von 12 % auf 22 %?
Deal Factory ersetzte den Aktivitäts-KPI durch einen Qualitäts-KPI: zunächst nur 3 top-qualifizierte Angebote pro Agent und Tag. Ein Angebot wurde erst erstellt, wenn die Opportunity strukturiert qualifiziert war. Das entspricht +10 Prozentpunkten bzw. rund +83 % relativer Steigerung.
Welche Qualifizierungsmethode wurde eingesetzt?
BANT – Budget, Authority, Need, Timing – ergänzt um Motivation, Priorität, Wettbewerb, Buying Process, relevante Stakeholder und klar vereinbarte nächste Schritte.
Wie lange dauerte das Projekt?
Sechs Monate mit kontinuierlichem Sales Training, KPI-Redesign und Prozessoptimierung für ein achtköpfiges Vertriebsteam eines Dienstleistungsunternehmens.
Wie hoch ist das Umsatzpotenzial der Umstellung?
Bei einem Average Order Value von 3.800 € ergibt die Modellrechnung bei 6 qualifizierten Angeboten rund +10 % und bei 7 Angeboten rund +28 % Umsatzpotenzial gegenüber dem alten Prozess. Es handelt sich um eine Potenzialrechnung, nicht um realisierte Monatsumsätze.
Lässt sich das auf andere Vertriebsteams übertragen?
Ja. Überall dort, wo Aktivitätsmetriken das Verhalten steuern, prüft Deal Factory KPIs, Incentives und Qualifizierungsprozesse – und richtet die Steuerung auf Umsatz statt auf Aktivität aus.
Optimiert Ihr Vertrieb auf Umsatz – oder nur auf KPIs?
Deal Factory analysiert Vertriebsprozesse, KPIs und Incentives und identifiziert, wo vermeintlich sinnvolle Steuerungsgrößen tatsächlich Wachstum verhindern.